La relazione tra strategia d'impresa e sistema di programmazione e controllo di gestione: studio teorico ed evidenze empiriche

Abstract

Obiettivo del presente scritto è quello di indagare il processo d’implementazione di un sistema di controllo di gestione e l’impatto esercitato da tale attività sulla dimensione informativa e comportamentale dell’azienda, segnatamente nell’ambito delle imprese di minori dimensioni. Lo studio si articola in quattro capitoli: i primi tre d’inquadramento teorico e l’ultimo, avente valenza empirica, dedicato allo studio del caso Alfa. Con riferimento ai primi tre capitoli, per ciascuno di questi è individuabile una conclusione concettuale parziale che confluisce nel quadro teorico complessivo indagato dallo studio del caso aziendale. La conclusione apportata dal primo capitolo è che l’azienda non sia né un’entità prettamente oggettiva né soggettiva: l’azienda non è un’entità distinta dagli individui che la costituiscono e i sistemi della contabilità manageriale non sono semplici “specchi” che in modo neutrale e oggettivo registrano i fatti aziendali accaduti in un particolare periodo di tempo; d’altro canto, l’azienda non è semplicemente il luogo in cui si verificano le azioni e le interazioni tra gli individui e dunque la contabilità manageriale non può essere intesa come una rappresentazione meramente soggettiva dei fatti aziendali. In conclusione, l’azienda deve essere intesa come un’entità costruita dalle interazioni delle persone e, al contempo, come entità oggettiva che retroagisce sul comportamento degli individui. In tale ottica, gli strumenti del controllo di gestione possono essere definiti come il momento di riconciliazione tra la dimensione oggettiva e quella soggettiva dell’azienda. Gli strumenti e le pratiche inerenti il controllo di gestione aziendale rappresentano il momento dell’oggettivazione, ovvero il momento in cui viene dato un ordine ai fenomeni che compongono il sistema azienda. Tale ordine è sì di derivazione umana, nel senso che è prodotto dall’uomo e dunque risponde ad esigenze soggettive e predeterminate, ma rappresenta ad ogni modo la struttura dell’azienda, da intendersi nei termini di regole, risorse e procedure che guidano l’operato degli agenti economici. Tale struttura è dunque al contempo influente sul comportamento delle persone e, d’altra parte, evolve sulla base delle interazioni sociali tra gli individui. La principale conclusione del secondo capitolo è che la natura del sistema di controllo manageriale, quale elemento di riconciliazione tra soggettività ed oggettività aziendale, sia osservabile anche dal punto di vista della relazione che intercorre tra controllo di gestione e strategia aziendale. Se infatti nel primo capitolo è stata evidenziata tale funzione di raccordo in un’ottica prevalentemente statica, nel secondo capitolo se ne osserva la natura dinamica e processuale, indagando il collegamento interattivo e comportamentale tra processo di pianificazione strategica e sistema di controllo di gestione, elementi alle volte considerati erroneamente distinti e sequenziali. La strategia, la pianificazione e il controllo rappresentano attività proprie del sistema umano, ovvero quello che Bertini definisce come il complesso delle “attività delle persone impegnate nella gestione [che] caratterizza, nel suo insieme, l’azienda da un punto di vista soggettivo”. Tuttavia il sistema delle attività di controllo sui risultati costituisce il puntuale momento di raccordo tra il sistema umano e il sistema azienda, inteso quest’ultimo come la rappresentazione prettamente oggettiva dell’istituto economico. E’ infatti tramite tale attività, svolta necessariamente dalle persone all’interno, ma anche all’esterno dell’impresa, che si attesta il raggiungimento o meno della finalità ultima dell’azienda. Di fatto è il monitoraggio del sistema dei risultati che verifica se i comportamenti soggettivi delle persone, che a vario titolo hanno partecipato all’evolversi dell’azienda a livello ideativo, decisionale e operativo, hanno contribuito, e in che misura, al raggiungimento dell’economicità aziendale che, in quanto tale, è obiettivo oggettivo e imprescindibile di qualsiasi organizzazione economica. L’importanza della dimensione comportamentale è infine calata, nel terzo capitolo, nel contesto della piccola-media impresa. La conclusione a tale riguardo è che l’impatto comportamentale dei sistemi di controllo di gestione nelle imprese di minori dimensioni non possa essere indagato esclusivamente secondo i parametri tradizionali e gli strumenti consueti che pertengono alla dimensione organizzativa della disciplina del controllo manageriale. Molte imprese di minori dimensioni infatti, pur implementando strumenti anche avanzati di controllo tecnico, produttivo ed economico, non giungono ad attivare espliciti strumenti di controllo comportamentale, quali la mappatura dei centri di responsabilità o la retribuzione sulla base del raggiungimento degli obiettivi assegnati: questo tuttavia non significa che l’impatto organizzativo degli strumenti di controllo sull’assetto aziendale e sull’organismo personale sia totalmente assente. Il quarto e ultimo capitolo è dedicato alla discussione del caso aziendale e porta dunque ad evidenza empirica le concettualizzazioni elaborate nella parte teorica del progetto di ricerca, evidenziando alcuni fenomeni rappresentativi delle possibili interrelazioni e influenze tra dimensione informativa e dimensione comportamentale dei sistemi di programmazione e controllo di gestione nelle imprese di minori dimensioni.