Il coinvolgimento dei portatori d'interesse nell'azienda pubblica. Strumenti, processi e valutazione dei risultati

Abstract

I processi decisionali aperti alla partecipazione degli stakeholder aziendali sono stati, negli ultimi decenni, una pratica molto diffusa nelle amministrazioni pubbliche, specialmente a livello locale (Edelenbos, 1999; Valotti, 2000; Cristofoli & Valotti, 2005; Klijn, 2008). Ci si riferisce qui, in particolare, al coinvolgimento diretto degli stakeholder (singoli cittadini, organizzazioni della società civile, etc.) nella definizione delle politiche pubbliche o, in senso lato, nella presa di decisioni di interesse collettivo (Kickert, et al., 1997; McLaverty, 2002), ovvero “al grado di valorizzazione del cittadino nelle scelte e nei meccanismi di gestione degli enti” (Valotti, 2000, p. 23). Negli anni più recenti il dibattito tra gli studiosi di Economia delle aziende pubbliche ha dato molto spazio al concetto di matrice politologica di public governance. Allo stesso tempo, peraltro, la matrice politologica del concetto ha comportato come conseguenza che, in Italia così come all’estero, nel dibattito abbia prevalso una prospettiva “macro”, concentrata sull’analisi delle dinamiche di sistema, e dunque dei governance network (Kickert, et al., 1997; Bevir, 2002; Klijn & Skelcher, 2007), rilegando ad un ruolo marginale la prospettiva aziendale, attenta a comprendere come l’esercizio delle nuove responsabilità si traduca nelle combinazioni economiche che oggi caratterizzano le aziende pubbliche. Il presente lavoro tende a rivalutare proprio la prospettiva disciplinare economico-aziendale attraverso un percorso che si articola in tre momenti distinti: il primo capitolo affronta una prima analisi teorica del ruolo della tradizione aziendale nel dibattito sugli stakeholder in cui si confrontano i contributi nazionali con quelli internazionali e si evidenzia come il dibattito nazionale abbia ampiamente esplorato il tema ben prima che il concetto di stakeholder desse vita a una vera e propria teoria degli stakeholder, diventando uno dei filoni rilevanti nel dibattito internazionale; il capitolo si chiude esaminando la centralità degli stakeholder nelle aziende composte pubbliche e in particolare nei processi decisionali inclusivi; il secondo capitolo parte da una breve disanima del dibattito sulla governance ed i network sottolineando la sua rilevanza ed i suoi limiti per le aziende composte pubbliche locali in cui il dibattito assume rilevanza per i decisori in quanto capace di superare la matrice puramente politico-ideologica spesso adottata per affrontare i processi decisionali inclusivi e di riferirsi a categorie di tipo gestionale mettendo a confronto input delle combinazioni economiche e risultati delle stesse; a questo fine i capitoli successivi affrontano dapprima l’argomento delle scelte metodologiche che, in coerenza con l’approccio appena descritto, si pongono il problema della dialettica rigore/rilevanza adottando una strategia di ricerca basata sulla strutturazione di un modello teorico di riferimento ed il confronto con casi di studio multipli, strutturati per l’estrapolazione di linee guida applicabili a classi di problemi (Eisenhardt, 1989; van Aken, 2004; Bardach, 2004; Barzelay, 2011); dopo l’illustrazione dei casi di studio, il lavoro si chiude con un’analisi dei pattern emergenti (Eisenhardt, 1989) e una serie di linee guide di stampo manageriale indirizzate al decisore pubblico degli enti locali che intende avvalersi dei processi decisionali inclusivi quale strumento a sua disposizione per il raggiungimento degli obiettivi istituzionali dell’ente stesso. Oltre ad evidenziare una serie di precondizioni propedeutiche al corretto utilizzo di questi processi, i risultati della ricerca, riassunti in una serie di raccomandazioni di natura manageriale, suggeriscono, tra l’altro, di ridurre il livello di formalizzazione delle soluzioni organizzative; la persistenza della mentalità burocratica orientata alla compliance formale; l’esigenza di incrementare le occasioni di emersione della conoscenza diffusa presente nelle comunità locali; di dare centralità e finalizzazione alla strategia comunicativa, in particolar modo nella modulazione dei messaggi e degli strumenti utilizzati e nella bidirezionalità del flusso comunicativo; valorizzare le potenzialità degli strumenti di comunicazione via web e in particolar modo i blog ed i forum online.

Interactive decision making has become a recurrent practice, especially in local governments (Edelenbos, 1999; Klijn, 2008). Many administrations, in fact, involve citizens, social organizations and broadly speaking stakeholders, in the early stages of policy making (Kickert, Klijn & Koppenjan, 1997;McLaverty, 2002). There are multiple purposes: to adopt better and more democratic policy decisions (Edelenbos and Klijn, 2005); stakeholders might provide decision makers with information they lack, leading to more informed solutions; use of veto powers might be prevented through information and consultation (Bobbio, 2005). On the other side, interactive policy making is not without risk. Decisions on who constitutes a stakeholder to be consulted raises problems of democratic accountability (Barnes et al., 2003); vested interests could affect decisions; decision making process might become too time consuming (Irving & Stansbury, 2004). Although interactive policy-making has been largely debated, how to evaluate its effects is still under-analyzed (Koppenjian, 2008). The main research questions the thesis addresses is: how do organizational arrangements influence the outcomes of interactive policy making? The article proposes, that organizational structures adopted to manage interactive processes influence results, namely stakeholders’ satisfaction and increased trust. A model for qualitative analysis which enhances previous contributions in public administration literature has been used to analyse six case studies from local public administrations in Italy. Besides highlighting a series of pre-conditions to be put in place for the success of these processes, results (translated in managerial implications) suggest i.a. the persistency of a bureaucratic attitude still oriented to formal compliance; the need for increasing the number of occasions for communities to share their knowledge with local governments; the acknowledgement of the central role of communication strategies and their necessary coherence and focus (specifically in relation to the tuning of messages and tools and in the use of two-way dialogic communication style); the necessity of proper use of the potential of web-mediated communication tools (e.g. blogs and online forums)